Leadership & Agilität – I Don’t Know

Erfolgreiche Führungskräfte setzen auf Flexibilität und Wandel

Ein Interview mit Peter Meyer von INBEX

Die Beraterinnen und Berater von INBEX bieten zahlreiche Expertisen zu unterschiedlichen Themen an. Um nicht nur ihr Wissen, sondern auch die Person dahinter etwas besser kennenzulernen, möchten wir dieses schriftliche Interview-Format präsentieren.
In diesem Artikel erzählt Peter Meyer über seine Erfahrungen im Bereich Leadership und Agilität, während er hilfreiche Tipps für Neueinsteiger und erfahrene Experten mitliefert.

1. Was ist das genau und was sind Kernkompetenzen, die man im Bereich Leadership haben sollte?

Leadership ist eine Fähigkeit, ein Team von Menschen nicht nur in guten, sondern auch in schwierigen Zeiten Richtung Erfolg zu führen. Wichtige Kernkompetenzen dafür sind Empathie und Einfühlungsvermögen sowie Klarheit und Durchsetzungsfähigkeit. Vor allem die ersten zwei Punkte möchte ich hier noch einmal hervorheben. Leadership bedeutet nicht nur auf Unternehmensinteressen zu achten, wie man es aus klassischen Hierarchiestrukturen kennt, sondern auch, die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Man muss ihnen Raum für Individualität schaffen. Nur so kann er oder sie sich frei entfalten und sein oder ihr ganzes Potenzial ausschöpfen.

Ein Begriff, der hier zu erwähnen ist: Servant Leadership. Diese provokante Philosophie von Robert Greenleaf beschreibt einen “demütigen Umgang mit der Führungsrolle” und wird so dargestellt, dass man als Führungspersönlichkeit seinen Mitarbeitenden dient und ihnen Möglichkeiten sowie Rahmenbedingungen liefert, sodass sie ihre Arbeit möglichst effizient erfüllen. Ziel ist es Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit das Team seiner täglichen Arbeit ohne Probleme nachgehen kann.

Hier möchte ich jedoch darauf hinweisen, dass man diesen Begriff nicht zu wörtlich nehmen sollte. Als “Leader” bzw. Führungskraft gibt man Aufgaben und Richtungen vor und hält dabei stets ein Gleichgewicht zwischen Aktion und Reaktion in Bezug auf die Anliegen der Mitarbeitenden.

2. Wie gehe ich als Führungskraft mit meinen Angestellten um, insbesondere zum Thema Fehlerkultur?

Man sollte ich gut überlegen, welche Einstellung will ich gegenüber Fehlern haben. Dies ist offen mitzuteilen. Dann erklären wir ihnen, wie Sie Konsequenzen bewerten und auch offen für Feedback sein können. Wir Fragen die Angestellten, wie sie sich selbst besser machen können und ermutigen Sie sie, Risiken einzugehen. Wir sollten deutliche machen, dass Fehler Teil des Lernens und der Innovation sind.

3. Ist das eine Schande als Führungsperson Fehler zuzulassen oder zuzugeben, dass man von bestimmten Dingen keine Ahnung hat?

Im Gegenteil: Fehler zuzugeben bedeutet Stärke. Ziel ist es, ein Klima zu schaffen mit einem allgemeinen Verständnis dafür, dass konstruktive Kritik gute Arbeitsleistung ermöglicht. Wenn Raum gegeben wird, Fehler zu machen, bringt das alle Beteiligten des Teams dazu, ähnlich auf Fehler von anderen zu reagieren. Dadurch werden alle Fehler zugestanden, wodurch im Endeffekt effizienter gearbeitet wird.
Hierbei sollte man nicht vergessen, dass eine gerechtfertigte Entschuldigung dazugehört. Es ist keine Schande einen Fehler zu erkennen und zuzugeben, aber sich auch dafür zu entschuldigen, beweist die wahre Stärke einer Führungsperson und sorgt für mehr Respekt.

4. Wie kann man Firmenphilosophien als Leader für sein Unternehmen nutzen?

Eine positiv besetzte und für jeden Einzelnen nachvollziehbare Firmenphilosophie kann helfen, Mitarbeitende zu motivieren und mitzunehmen. Eine Philosophie grenze ich aber ganz klar von dem Thema Leadership ab. Während Ersteres nur abstrakt hilft, bringt eine Führungsperson konkrete Hilfestellungen und Maßnahmen ein.
Klar und gut kommuniziert kann sie dazu beitragen, dass alle Mitarbeiter das Ziel und die Werte des Unternehmens verstehen und sich daran orientieren. Die Firmenphilosophie sollte regelmäßig überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass sie immer noch relevant und wichtig ist.

5. Würdest du sagen, dass eine Firmenphilosophie gut ist, wenn es um Verhaltenskodex und den sozialen Umgang zwischen Mitarbeitenden geht?

Ich sehe einen klaren Unterschied zwischen Firmenphilosophie und Verhaltenskodex: Philosophie ist abstrakt und Verhaltenskodex ist klare Handlungsanweisung. Man kann jedoch gewünschte Verhaltensweisen in die Unternehmensstruktur einbinden und in der Philosophie aufnehmen, wodurch sich der Umgang zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern positiv entwickelt.

6. Kommen wir nun zu unserem zweiten Themenbereich: Agilität – Was ist das eigentlich?

In meinem Verständnis ist Agilität die Fähigkeit flexibel und dynamisch auf Herausforderungen zu reagieren. Dabei wird immer wieder der Nutzen des Handelns hinterfragt. Mit Hilfe dieser Iterationsschleifen prüft man, ob man auf dem richtigen Weg ist und ihn weiterverfolgen sollte.
Meiner Meinung nach macht Agilität im Projektmanagement die Stärke aus. Sich nicht an Vorgegebenem zu messen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und dadurch den bestehenden Prozess optimieren.

7. Agilität und Leadership: Wie führe ich das langfristig und erfolgreich zusammen?

“Der Fisch stinkt immer vom Kopf”

Ob agile Prinzipien in die Führungskultur eines Unternehmens eingeführt werden, hängt von der Unternehmensführung und deren Mindset ab. Die Führungsetage muss beginnen agil zu führen und die entsprechenden Prinzipien anzuwenden sowie zu verbreiten, damit auch Mitarbeitende sie adaptieren können. Es muss das grundsätzliche Verständnis und Engagement vorherrschen.

Meine 4 Tipps für die Umsetzung “Agilität und Leadership” sind:

1. Crossfunktionale Teams
   Agilität beschreibt auch die Fähigkeit schneller als der Wettbewerber auf neue Anforderungen und sich bietende Chancen zu reagieren. Dies erfordert nicht selten die Abwendung von starren Abteilungsstrukturen hin zu Crossfunktionalen Teams, die unterschiedliche Experten aus verschiedenen Fachrichtungen zusammenführen. Die Zusammenstellung der Teams wird dabei immer wieder verändert, je nachdem, welches Problem in Angriff genommen wird.
2. Hohe und transparente Kommunikation
   Um Agilität und Führung erfolgreich zusammenzuführen, sollten wir uns vergegenwärtigen, wie die Rolle als Führungskraft aussieht. Es sollte ein agiles Mindset aufgebaut werden, in dem wir flexibel und lernfähig bleiben. Zudem sollten wir für Transparenz und Eigenverantwortung sorgen und offene Kommunikationswege schaffen. Auch die Förderung von Experimenten und das Abstimmen der Teamziele sowie der Umsetzung mithilfe agiler Methoden sind wichtig, um Agilität und Führung erfolgreich zusammen zu führen.
3. Alle Beteiligten abholen
   Eine wichtige Voraussetzung ist, dass die agilen Prinzipien von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter in der Organisation verstanden werden. Um dies zu vergewissern, sollten nicht alle Prozesse auf einmal geändert werden, sondern eine Schritt-für-Schritt Umsetzung erfolgen, indem man bei einzelnen Bereichen anfängt. Damit schult man die gesamte Mitarbeiterschaft, Agilität zu leben.
4. Iterationen
   Immer wieder in Iterationsschleifen zu arbeiten, ist für agiles Projektmanagement das A und O. Dabei ist es wichtig, nicht nur auf Prozessebene, sondern auch organisations- und bereichsübergreifende Retrospektiven einzulegen, um analysieren zu können: Was ist gut gelaufen, was schlecht?
   Dabei ist es wichtig, auch den aktuellen Markt und die Konkurrenz im Auge zu behalten. Dies bringt den Vorteil, dass man seine eigenen Prozesse an den modernen Standard anpassen kann und dadurch eventuell Innovationen für sich entdeckt, die man vorher nicht wahrgenommen hätte.

8. Wie blühen meine Mitarbeitenden auf, ohne auszubrennen?

Die kurze Antwort: Kreativität zulassen. Indem Mitarbeitende die Freiheit haben, sich mit ihren Stärken und Schwächen einbringen zu können, gibt man als Führungsperson ihnen den Raum,
sich selbst frei äußern zu können. Dadurch und indem man Mitarbeitenden genug Zeit für sich gibt, bleiben sie motiviert.
Dies beobachte ich auch bei unseren internen Weiterbildungen der INBEX. Wir nehmen uns die Zeit für unser Team und finden gemeinsam einen Konsens, der zu Gleichklang und Synchronisation führt. Zusammenarbeit stärkt das Teamgefühl und dadurch die Motivation aller Beteiligten.

9. Eigenverantwortung: Wie viel Entscheidungsfreiheit überlasse ich Mitarbeitenden als Führungskraft?

Natürlich ist es wichtig, dass man immer wieder die Unternehmensziele reflektiert. Sie müssen in gewisser Weise für Mitarbeitende und Führende deckungsgleich sein.

Synchronisation im Team sowie eigene Entscheidungsfreiheiten sind für alle Beteiligten wichtig, damit sich kreatives Potenzial entwickelt und neue Lösungen gefunden werden können. Aus diesem Grund wäre meine Devise, jeglichen Mitarbeitenden möglichst viel Entscheidungsfreiheit zu lassen. Dabei sollte man jedoch immer wieder Abstimmungs- und Synchronisationsrunden abhalten, um zu überprüfen, ob die unternehmerischen Ziele übereinstimmen.

Wichtig zu erwähnen ist hierbei auch die langfristige Delegierung. Indem man als Führungsperson Verantwortlichkeiten abgibt, zeigt man seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein hohes Maß an Vertrauen. Intensive Kommunikation und das Abgleichen von Zielen ist dabei wichtig, damit sich beide Parteien mit ihren neuen Aufgaben sicher fühlen.

10. Warum ist das “Wir” besser als “Sie”/”Du”, wenn es um das Reflektieren von Fehlern geht?

Es liegt auf der Hand. Weil man damit zum Ausdruck gibt, dass man auch als Führungskraft Teil des Teams ist. Fehler gehören zur Arbeit dazu und lassen sich nicht vermeiden. Indem ich mich als Führungskraft im Innen- als auch im Außenverhältnis vor meine Mitarbeitende und ihre Fehler stelle, wird weniger Distanz erzeugt. Außerdem wird dadurch kommuniziert, dass wir hinsichtlich der Verbesserung von Fehlern gemeinsam als Team agieren.
Wir schaffen dadurch mehr Augenhöhe zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden – das schafft eine deutlich bessere Fehlerkultur als reine Schuldzuweisungen. Letztlich geht es darum Gemeinsamkeit zu schaffen und gemeinsam daran zu arbeiten.